Study your flashcards anywhere!

Download the official Cram app for free >

  • Shuffle
    Toggle On
    Toggle Off
  • Alphabetize
    Toggle On
    Toggle Off
  • Front First
    Toggle On
    Toggle Off
  • Both Sides
    Toggle On
    Toggle Off
  • Read
    Toggle On
    Toggle Off
Reading...
Front

How to study your flashcards.

Right/Left arrow keys: Navigate between flashcards.right arrow keyleft arrow key

Up/Down arrow keys: Flip the card between the front and back.down keyup key

H key: Show hint (3rd side).h key

A key: Read text to speech.a key

image

Play button

image

Play button

image

Progress

1/42

Click to flip

42 Cards in this Set

  • Front
  • Back
Een van de strategieën om een groep beter te laten functioneren is
leiderschap.
In het verlengde daarvan ligt
de communicatie structuur ten behoeve van de coördinatie.
Centralisatie kan een groep positief, maar ook
negatief beïnvloeden
10.1 De ontwikkeling van een groepsstructuur.

Voorbeeld restaurant:

Informele communicatie, een klein team, goed kunnen opschieten, weinig controle.
Verdeling taken door bijv. hoeveelheid werk. Eigenaar houdt alleen toezicht

Toezichthoudend, uitvoerend personeel, de baas.
Elk van hen houdt zich aan bepaalde normen, gedragsregels.

Zo ontstaat er een communicatie structuur.
De posities worden verschillend gewaardeerd.. Er is verschil in status. De status verschillen benadrukken de groepsstructuur die in stand wordt gehouden door communicatie.
Door communicatie worden taken gedefinieerde en toegewezen aan X personen. Hierbij is zeker in het begin wederzijdse aantrekkingskracht belangrijk.
Er vindt in de loop van de tijd taakdifferentiatie plaats.
Na differentiatie is steeds meer
coördinatie nodig, taakintegratie
Met de term groepsstructuur hebben we het over zowel differentiërende elementen als over de interfererende processen. Alles heeft te maken met
communicatie, aantrekkingskracht, status, controle en rollen.
10.2 Status

Hoe krijgt men status?
In een onderzoek van Bales kwam naar voren dat degene die het actiefst was, degene was met de beste ideeën..

Dit was echter niet degene die men het meeste macht.
10.2.1 taakspecialisten en socio-emotionele specialisten

Bales zijn onderzoek wekt de indruk dat er 2 soorten specialismen zijn:
• taakspecialisten
• socio-emotionele specialisten

In een groep zijn dus min of meer 2 leiders. Een voor de taak en een voor de socio-emotionele aspecten. Meestal gaan die rollen niet samen.

In een onderzoek van Burke komt het wel voor. Maar dan was het van te voren duidelijk dat het niet zozeer ging om het hebben van goede onderlinge relaties.
10.2.2 Het ontstaan van status verschillen.

Berger vraagt zich af hoe statusverschillen ontstaan.

Groepsleden vragen zich af hoe iets
het beste kan worden gedaan. Men weet dat bepaalde mensen X kwaliteiten hebben. Dit is de fase van het ‘status organiserende’ proces. Men probeert groepsleden te identificeren van wie verwacht wordt van belang te zijn voor het goed uitvoeren en afronden van de taak.
Men probeert groepsleden te identificeren van wie verwacht wordt van belang te zijn voor het goed uitvoeren en afronden van de taak.

Deze groepsleden worden aangemoedigd het initiatief te nemen. Ze nemen ook vaker initiatieven.

Er zijn diverse eigenschappen:
Specifieke eigenschappen.
Diffuse eigenschappen.
Specifieke eigenschappen:
bekwaanheden van iemand die bijdragen bij aan het groepsdoel.
Diffuse eigenschappen:
eigenschappen waarvan men vermoed dat ze van pas zullen komen bij een X doel.
10.3 De rol van de leider
Het markantste verschil/onderscheid tussen rollen is
dat van leider en volgelingen.
Hoe komt het dat bepaalde personen leider worden?
Noem visies.
1 De geboren leider. Stogdill (1948
2 De gedragsbenadering. Bales en Slater (1955)
Hoe komt het dat bepaalde personen leider worden?
1 De geboren leider.
Tot 1950 was deze persoonlijkheidsbenadering populair.
Ze zijn volgens Stogdill (1948):

intelligenter,
beter opgeleid,
nemen meer verantwoording op zich,
actiever en hebben
een hogere sociaal economische status.

Ook constateerde hij dat er een maar is en de benadering te kort schiet. Het ligt ook aan de omstandigheden.
2 De gedragsbenadering.
Bales en Slater (1955) ontdekten

socio-emotionele leiders en
taakleiders.

Er zijn twee belangrijke eigenschappen:
Consideratie en taakgerichtheid.. Dat zijn factoren die min of meer overeenkomen met socio-emotionele leiders en taakleiderschap
Er zijn twee belangrijke eigenschappen:
Consideratie en taakgerichtheid.. Dat zijn factoren die min of meer overeenkomen met socio-emotionele leiders en taakleiderschap want...
-De Consideratie tonende leider is: warm, betrouwbaar, vriendelijk,
De taakgerichte leider is: organiserend, superviserend, en -doelgericht
Wat constateerden Couch en Carter (1952) in een observatie onderzoek?
Dat zelfs taakgerichtheid en socio-emotionele kwaliteiten te samen veel minder het gedrag van leiders kunnen verklaren dan een 3e eigenschap:

Zichzelf als leider poneren.
Welke rol spelen Situationele behoefte aan leiderschap?
De situatie bepaalt vaak de behoefte aan leiderschap.
De vraag is wanneer die behoefte ontstaat.

-Als een groep groter wordt: er is meer behoefte aan coördinatie, aan leiding.
-De aard van de taak
-De beschikbaarheid van een groepslid voor de rol van leider.
De situatie bepaalt vaak de behoefte aan leiderschap.
De vraag is wanneer die behoefte ontstaat.
-Als een groep groter wordt: er is meer behoefte aan coördinatie, aan leiding.
-De aard van de taak
-De beschikbaarheid van een groepslid voor de rol van leider.
Hempill noemt de volgende factoren m.b.t. de taak qua behoefte aan leiderschap:
1. De groepen moeten van mening zijn dat ze succesvol is uit te voeren
2. Ze moeten gemotiveerd zijn om succes te behalen
3. De taak zelf moet om coördinatie vragen.
Deze taakomstandigheden zijn zeker in het geding bij sociale dilemma’s. Situaties waarin het in ieders belang is om het eigenbelang na te streven, maar als iedereen dat doet, het eigenbelang ondermijnd wordt.

Denk maar aan de Noordzee leegvissen. Als iedereen zo veel mogelijk vangt, is ze leeg. Dit vraagt dus om ...
coördinatie.
Rutte en wolke hebben de vraag aan de orde gesteld en twee omstandigheden lijken zwaar te wegen als er geen leider is en er om wordt gevraagd:
Als een leiderloze groep er niet in slaagt de gemeenschappelijke voorraad te behouden.

Als er grote verschillen in de opbrengsten tussen individuen gaan optreden.
Dus: als het groepsbelang sterk dreigt te worden geschaad en wanneer er oneerlijke verschillen tussen de leden/participanten ontstaan, dan vindt men een leider nodig.

Overigens is er wel veel verzet tegen de leider. Men houdt liever ......
het lot in eigen handen.
De onderzoeksresultaten van Rutte en Wilke wekken de indruk dat:
Als groepsleden in een leiderloze groep geen behoefte hebben aan een leider, of als de groep functioneert.

In sommige situaties is er geen behoefte aan een leider.
Omstandigheden waarin expliciet leiding geven niet nodig is
Omstandigheden waarin expliciet leiding geven niet nodig is
karakteristieken van de ondergeschikten

1 grote bekwaamheid, ervaring, training
2 geringe behoefte aan afhankelijkheid
3 grote professionele vaardigheid
4 onverschilligheid ten opzichte van
beloningen van de organisatie

karakteristieken van de taak

5 duidelijk
6 routinematig
7 zorgt voor eigen feedback betreffende
uitvoering
8 op zichzelf motiverend


karakteristieken van de organisatie

9 zeer formeel (expliciete plannen, doelen, duidelijke verantwoordelijkheden)
10 rigide (onveranderlijke regels)
11 hoog gespecialiseerd met actieve staffuncties
1 2 zeer hechte relaties in werkgroepen
13 beloningen niet in handen van de leider
14 grote ruimtelijke afstond tussen superieur en ondergeschikte
Kerr en Jermier constateerden dat taakgericht gedrag van ondergeschikten meer samenhing met .....
de taak zelf dan met taakgerichtheid van de leider.
Wat is nu bijv vreemd aan politie corpsen mbt de structuur?
Het is dan ook vreemd dat juist leiderschapsrollen een belangrijk gegeven zijn in politie organisaties, (ze zijn zeer gestructureerd) om vervolgens te constateren dat het gedrag van de leider heel vaak minder effect heeft dan de geaardheid van de ondergeschikten, de taak, en de kenmerken van de organisatie.
Seers noemt kenmerken die het gedrag en leiderschap van de leiding naar ondergeschikten beperken:
• Eerder genomen structurele e n technologische beslissingen .
• De deskundigheid va n de leider zelf en van ondergeschikten.
Een manager behoort op z\jn eigen terrein deskundiger te zijn
dan zijn ondergeschikten . Is hij even of zelfs minde r deskundig
dan is h\j als taakgericht leider ongeschikt.
• Specifieke omstandigheden. Leiders moeten zich sterk aanpassen
aan de eigenschappen van hun ondergeschikten , de aard
van de taak en van de organisatie.
• De ma te waarin de leider in staat is de opbrengsten voor zichzelf
en voor zijn ondergeschikte n te beïnvloeden. Kan een leider weinig invloed uitoefenen , dan is hij in zijn leidersrol dus
beperkt.
• De kenmerken va n de situatie: de hoeveelheid macht die een
leider krijgt toebedeeld, het belang van zijn besluiten e n de interpersoonlijke relaties tussen hem en zijn ondergeschikten .
• De organisatie: deze kan een leider meer of minder speelruimte toestaan.
Leiderschap en geslachtsverschillen:
• Vrouwen zijn even effectief m.b.t. leiderschap
• In groepen zijn mannen meer taakgericht, vrouwen vriendelijker en sociaalgericht
• In organisaties zijn vrouwen zowel socio-emotioneel als taakgericht. Mannen meer taakgericht
• Vrouwelijke leiders zijn democratischer en participatiever dan mannen
• Veel mensen denken dat mannen betere leiders zijn, maar de resultaten zijn even goed.
• Het lijkt er pop dat het vooroordeel m.b.t. vrouwen minder wordt
• Democratische leiders worden meer gewaardeerd dan autoritaire, maar het geslacht doet er in dat kader niet toe.
Communicatie netwerken.
Groepsstructuur, personen en posities, zijn verbonden d.m.v. communicatie. Doordat ze verbonden worden door communicatie ontstaat er een netwerk. Een middel om de groepsleden te coördineren.
Communicatie netwerken.
Communicatie netwerken.
Wiel
Meest gecentraliseerd
Superieur aan de cirkel bij simpele taken als duidelijk is geworden wie beslissingen neemt voor wie.
Meest gecentraliseerd
Superieur aan de cirkel bij simpele taken als duidelijk is geworden wie beslissingen neemt voor wie.
De cirkel.
De cirkel.
Superieur aan het wiel bij complexe taken
De cirkel.
Superieur aan het wiel bij complexe taken
Ketting
Ketting
Ketting
Alle kanalen
Niemand controleerd de verdeling van de boodschappen en iedereen kan met iedereen communiceren
Niemand controleerd de verdeling van de boodschappen en iedereen kan met iedereen communiceren
Mulder zegt in zijn hypothese:
Dat groepen met een meer gecentraliseerde beslissingsstructuur tot een beter groepsprestatie komen omdat in zo’n structuur, bijv het wiel, de informatie naar de centrale persoon sturen.

Wel is het zo dat de structuur, juist door de centralisatie erg afhankelijk is van de kwaliteit van de centrale figuur. Als dat niet goed gaat, is de groep ‘verloren’. Het is dan ook een kwetsbare structuur.
Conclusie mbt netwerken:
Groepsprestaties zijn hoger in gecentraliseerde dan in gedecentraliseerde netwerken.

Een gecentraliseerd netwerk heeft wel meer tijd nodig om zich te ontwikkelen. Eenmaal ontwikkeld dan is ze superieur.
Centralisatie leidt tot coördinatie winst

Groepsprestaties zijn hoger in een gecentraliseerd dan in een gedecentraliseerd netwerk.

Bij simpele taken komt de winst meteen naar voren, bij ingewikkelde taken niet. Eerst moet de taak duidelijk zijn en zit het in de weg. Eenmaal door deze fase kan er geprofiteerd worden. Kortom, ....
na een tijd is centralisatie superieur.
Motivatie.

Centralisatie leidt tot coördinatie winst, dit geldt niet voor
motivatie, dat is omgekeerd.
motivatie, dat is omgekeerd.
Er vallen (shaw) twee dingen op:
•	Bij decentralisatie beleefd men meer voldoening 
•	Iedereen heeft evenveel macht

De komst van een leider leidt tot coördinatie winst, maar neemt als gevaar wel motivatie verlies mee. Een voorbeeld is dat ontmoedigde leden alle taken die gedaan moete
• Bij decentralisatie beleefd men meer voldoening
• Iedereen heeft evenveel macht

De komst van een leider leidt tot coördinatie winst, maar neemt als gevaar wel motivatie verlies mee. Een voorbeeld is dat ontmoedigde leden alle taken die gedaan moeten worden om een groepssucces te halen aan de coördinerende leider over laten.
Organisatie politiek.
Baron en Paulus (1991) vragen zich af hoe je in een organisatie ervoor kunt zorgen dat je voldoende invloed hebt op de gang van zaken. Ze hebben een aantal vuistregels:
1. Zorg voor goede bondgenoten. Die kunnen je ondersteunen. Je kunt je beter verbinden met opkomende dan met vallende sterren.
2. Ga uit van wederkerigheid. Verleen de gunsten worden beantwoord. Bied anderen een gunst aan. Concentreer je op relaties waar je iets mee terug kunt krijgen.
3. Stel je dat je competentie en zelfvertrouwen uitstraalt. Op ten duur zal je een veel gevraagde partner worden.
4. Zorg ervoor dat anderen op je gesteld raken
5. Zorg dat je een overredende stijl ontwikkelt. Met de juiste stijl kan je anderen van standpunt veranderen.
6. Zorg dat de eerste indruk die je maakt goed is. Deze indruk is blijvend in een relatie
Participatie
Een minder gecentraliseerde structuur die gearrangeerd wordt door participatie kan in de praktijk ook tot verhoogde prestaties leiden.

Bij het invoeren van veranderingen ontstaat vaak .....
een sfeer van onzekerheid en wantrouwen (Coch en French 1948). Daardoor werd er langzamer gewerkt.

De oplossing is de medewerkers betrekken bij het ontwerpen van de veranderingen.